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《國資報告》封面報道——保利雙引擎(二):成長邏輯

來源: 時間:2020-07-25瀏覽量:110 【字號:

編者按

近日,《國資報告》特別策劃中央企業基業長青報道,并于第66期專題推出封面文章《保利雙引擎》,梳理保利歷史,走訪保利總部和各業務板塊,發現保利把握經濟社會發展機會及改革機遇、不斷成長和發展的引擎動力。

本周,小編將帶大家

共同閱讀本系列文章,

走進你所不知道的保利。

下篇:成長邏輯

如果將時間拉得更長遠一些,我們會發現,從2001年制定第一部五年戰略規劃開始,保利已經先后完成了四次再造,而且,每一次都是或提前,或超額實現戰略目標。

2003年納入國資委監管以來,保利繼續快速發展,各項財務指標在央企中的排名不斷上升,被媒體稱之為“黑馬”。

保利的高成長性何來?《國資報告》記者梳理保利歷史,走訪保利總部和各業務板塊,發現保利的成長動力來自于兩個方面優勢的結合:

一方面是軍隊光榮傳統和優良作風的傳承。1984年1月,經中央軍委和鄧小平同志批準,由總參裝備部和中信公司共同組建保利科技有限公司,即今天保利的前身,受總參裝備部領導,主要從事武器裝備引進和出口業務。

軍貿業務起家,總參裝備部的背景,以及歷任多位主要領導的軍旅經歷,讓保利繼承了中國軍隊“聽黨指揮,能打勝仗,作風優良”的傳統,表現出來的特點就是對中央大政方針貫徹堅決,工作務實,執行力強。

在改革的浪潮下,1998年保利與軍隊脫鉤,改由中共中央大型企業工委領導。2003年國資委成立后,又被納入國資委監管。但貿易業務始終是黨和國家交給保利的重要任務和使命,并且隨著時代的進步不斷發展,至今仍是保利的重要業務板塊之一,在為保利增添了些許神秘感的同時,也構筑了保利企業精神的底色。

另一方面,是市場化的意識、經驗和能力。與華潤、五礦、中糧、中化等早期從事商貿的央企類似,以軍貿起家的保利,在發展的早期,沒有自己明確的產業,因此,在外貿體制改革和與軍隊脫鉤后,保利需要自己摸索向實業化轉型的方向和路徑,保利后來逐漸形成的房地產、文化、民爆等業務板塊,都是在市場的反復競爭和洗禮中,真刀真槍拼殺出來的,保利也因此培養了主動的競爭意識,積累了國有企業市場化改革的經驗。

將中國軍隊的光榮傳統和優良作風,與市場化意識和改革精神相結合,最終成就了一個勇擔國家使命,不斷革新圖強的保利。

精神傳承

解放軍是中國人民的鋼鐵長城,中央企業是國家的經濟長城,這二者之間關系密切,一些央企的前身就是軍隊軍隊及其保障部門。

源自于軍隊的央企,大致分為兩類,一類是作戰部隊和專業軍兵種,如鐵道兵、基建工程兵、武警水電部隊等。還有一類是軍隊成立的各類公司,保利即屬于后者。

不過,軍隊成立的公司,“出身”各有不同。上世紀80年代,在改革浪潮下,軍隊紛紛成立公司,其中,有一些受解放軍總部的領導,如三九集團、新興集團屬于總后勤部,保利集團屬于總參謀部,凱利集團屬于總政治部,新時代公司屬于國防科工委,長城、長豐公司屬于航空航天部等。

這些企業早期依靠軍隊扶持發展,有些還享受專營權。比如,保利主要從事裝備引進和進出口業務,早期階段承擔了一些國家重要任務,對國防現代化建設發揮了一定作用。

隨著保利的不斷發展壯大,軍貿業務所占的比例不斷下降,就軍貿領域而言,保利的軍貿業務則隨著時代的發展不斷進步。

幾十年來軍貿業務的發展,成為保利繼承和發揚軍隊優良傳統的依托,也構筑了保利聽黨指揮、風格務實、執行力強的企業精神的底色。

保利地產板塊的代表性企業——保利發展,是保利傳承軍隊精神的另一代表。1992年在廣州“望星樓”,13位穿著軍裝的軍人創立了廣州保利房地產開發公司,也就是今天保利發展的前身。

“在保利,有這樣一種說法,軍裝只要穿上,一輩子都脫不下來。”保利集團董事、工會主席付俊說。

對于企業來說,軍人的優秀品質一旦植入組織,也將是根深蒂固的。軍人有著強烈的使命感和責任感,有著艱苦奮斗團結協作的精神,有著紀律嚴明令行禁止的優良作風,當這些軍旅精神融入到企業文化當中,就會凝聚成企業文化中最內核的DNA,形成強大的執行力。

保利原董事長陳洪生在接受媒體采訪時曾表示,軍隊和企業確實差距較大,但管理是共通的,企業要成功也要講執行力。

張振高也認為,保利對軍隊精神多有傳承。“保利原來是軍隊的公司,軍隊的管理嚴格,紀律嚴明、令行禁止、一切行動聽指揮這些特點非常突出,保利也一直堅決地貫徹落實中央的決策部署。”張振高說。

比如,2012年,保利積極帶頭執行國家房地產調控政策,正確把握央企責任和企業經濟利益之間的關系,堅決與中央保持一致,主動放棄北京萬柳、大連東港、天津南開等地塊競拍,寧可犧牲經濟利益,也不當“地王”。

再如,保利發展、保利置業兩家房地產上市公司的整合問題,雖然情況復雜,但是一經董事會決策形成決議,相關工作立即開展。

“像這類長期難以解決的改革問題,大家會反復討論和研究,并形成最優方案,而一旦最優方案經董事會決定,那就沒有討價還價的余地,必須不折不扣地執行,這也是保利執行力強的表現。”張曦說。

徐念沙告訴記者,保利對學習抓得比較緊,尤其是對習近平新時代中國特色社會主義思想的領會和落實,每年有四次的中心組學習。學習的時候,有人主講,每個人都要發言,并且要聯系工作實際,真正發揮學習的效果,讓中央精神走深走實,溶于血,化于心,記于腦,踐于行。

除了四次中心組學習外,每一次有重大的中央決策或是國資委黨委的要求,保利還會組織專題學習。“通過這些學習,讓大家跟上形勢,對中央和國資委政策精神有深度的理解。”徐念沙說。

一次次的學習,讓保利發揚優良作風,糾正不良傾向,不斷提升干部的素質和水平,為公司的發展改革提供了精神動力。

“中國共產黨的成長,中國人民解放軍的成長,和新中國建設,既要有專業化的能力和知識,也要有光榮的傳統和高度的思想覺悟,這樣才能讓我們的能力和知識得到更充分的發揮。”徐念沙說。

市場洗禮

如果說,傳承軍隊的光榮傳統和優良作風是保利的先天優勢,那么,市場化的意識、經驗和能力,則來自于保利后天的探索和積累。

1992年,鄧小平南巡講話掀起經濟熱潮后,許多企業和單位紛紛興辦公司,開展多種經營。在保利科技基礎上,保利集團改組成立,各地之前服務于保利軍品貿易的軍隊特運辦,很多直接翻牌為保利的地區公司。

和當時很多企業和單位類似,保利按照“一業為主,多種經營”的方式擴張,迅速擁有了百億資產和兩三百家公司,涉獵產業除了國際貿易,還有房地產、旅游、物業管理、衛星、通信、電子、廣告、攝影、劇場、服裝、制鞋、倉儲運輸、零售百貨,甚至養豬、種果樹,以及訓練大象表演等。

“其實大家都不知道怎么辦公司,當時是什么賺錢就辦什么。”保利集團原董事長陳洪生對媒體回憶說。

但是那時候的“多種經營”,根本無法形成核心競爭力。

由于當時保利缺乏統一規劃、協調,各地方公司各自為政、分散發力,缺乏明確的定位,在不熟悉的領域貿然投資,消耗了大量資金。當時外界稱保利是“三無企業”:無產品、無市場、無主業。

也正是在市場的洗禮之下,保利得以反思,歷練和成長。

保利時任總經理賀平和常務副總經理陳洪生等,先后參加了央企領導人員培訓班。培訓班的講師介紹了艾默生電氣、阿爾卡特、中石油、摩托羅拉等企業的情況和經驗。

陳洪生回憶說,這種授課有很大幫助。對于他們這種從行政單位和軍隊轉到企業工作的領導人員而言,培訓班讓他們重新學習了市場經濟知識,了解到現代企業到底怎么辦,怎么管,規律是什么。

經過三年的摸索研究,2001年底,保利集團在時任主要領導單亦和、賀平的帶領下,制定了第一部五年戰略規劃,即“十五”規劃,明確了“樹立保利一個品牌,做大做強貿易和房地產兩個主業,培育文化、高科技和旅游三個產業,力爭用五年時間再打造一個保利”的總體發展戰略。在實施過程中,保利又根據市場實際情況,逐步放棄了當時沒有比較優勢的高科技和旅游產業。通過這次關系自身命運的戰略決策,保利完成了內部的結構調整和專業化重組,奠定了以后高速發展的基礎。

在市場的反復競爭和洗禮之下,保利的各個業務板塊不斷孕育和成長。

保利聚焦主業后制定的第一個五年計劃的核心,就是做強做大廣州保利。為此,保利打破了原來的集團管理原則,變區域化管理為條塊管理,使廣州保利成為集團房地產業務的主體。同時,保利把集團優質的房地產資產都歸入廣州保利,并給予資金上的支持,使其經營規??焖龠_到上市條件。

2002年7月,保利又啟動了廣州保利的股份制改革,將廣州保利升級為保利地產公司,建立清晰的股份制結構。

同時,保利優化人力資源,為廣州保利配好領導班子。廣州保利創辦時一些元老讓賢,把一線領導崗位交給富有能力的年輕人,使企業保持足夠的活力。

2006年在A股IPO之后,保利發展進一步加快了發展速度,制定了后來聞名業界的“大十字”戰略,即抓住當時城鎮化高速發展的戰略機遇期,從廣州走出去,主要沿京廣線(縱軸)和長江沿線(橫軸)進行布局,業務實現了快速擴張,并成為中國房地產行業的領先企業。

保利切入文化產業,則是從會展、演出開始的。保利借助國際資源,在國內舉辦過俄羅斯珍寶展、英國歌劇院演出等項目。1999年,保利開始籌建保利博物館。2000年,保利劇院升級改造。以此兩項為突破口,保利正式進入文化產業。2000年3月,保利正式注冊成立了保利文化公司。

在探索過程中,保利涉足了除出版之外幾乎所有文化產業門類,有過成功,也有過失敗。2005年前后,保利文化逐步確立起3大業務板塊:演出劇院管理、藝術品經營與拍賣、影院投資與電影院線管理。

與民用爆破領域的國際領先企業澳瑞凱的合作,也是一個典型的市場化例子。為了盡快將民爆業務做大做強,與領先企業的合作是應時之舉。保利通過調研分析,確定了與澳瑞凱開展合作的目標。

2016年,在獲悉澳瑞凱的首席執行官卡爾德隆將參加海南的博鰲亞洲論壇后,徐念沙專程飛赴???,第二天一大早又從??陂L途驅車趕到博鰲,與卡爾德隆共進早餐。席間,雙方介紹了各自的企業情況,并就在中國市場的業務合作達成了初步共識。早飯結束后,卡爾德隆去參加博鰲論壇,徐念沙則返回北京。雖然時間匆匆,不過這次拜訪給卡爾德隆留下了深刻印象。之后,澳瑞凱董事會又集體到保利進行了拜訪和溝通,最終達成了雙方的合作。

“保利是在市場經濟的大潮中發展起來的,有的業務淘汰了,有的業務成長起來了。我們的干部隊伍也在發展中不斷讓自己成長,讓自己更具備競爭力,從而更堅定地執行黨和國家交給我們的使命和宗旨。”徐念沙說。

治理能力不斷提升

在參與市場競爭的過程中,保利的公司治理能力和經驗,也在不斷培養、積累和成長。

2010年,保利被納入國資委建設規范董事會試點企業,經過幾年的摸索,逐漸形成了務實高效、獨具特色的運作機制。

比如,保利外部董事普遍認為,保利董事會非常重視調研工作。調研不是走馬觀花,而是真正結合每年的重大課題,深入現場了解情況、提出意見。這樣一來,董事會更加熟悉實際情況,更有效地研討決策,也更好地促進了集團實際業務的發展。

2018年,由外部董事組成的督導考核小組赴湖北、安徽、河南等地調研中部地區房地產市場開發、三項制度改革等重點工作,督導保利發展改革。調研結束后,外部董事召開專門會議,形成了專門的調研報告,呈董事會和經理層參考。外部董事們提出,應盡快對跟投制度進行階段性總結,形成可復制、可推廣的經驗,并建議充分發揮跟投制度的激勵約束作用,適當調整優化原有立項標準,給予區域公司更多的運作空間,以利于擴大市場占有率。通過深入一線調研,外部董事為保利深入推進三項制度改革提供了有價值的建議。

“我們的優勢在于綜合起來形成的合力效應。”徐念沙說。多年來,保利的董事會成員經常閉門學習,開門調研,集思廣益,群策群力,充分履行了“把方向、決大事、控風險”的職能,有效實現了國有資產保值增值。

保利還通過加強黨建工作,為企業發展改革提供保障。徐念沙介紹說,在加強黨建方面,保利積極開展了“四種考驗”學習討論,要求黨員干部經得起背井離鄉的考驗,服從組織調配;經得起改換門庭的考驗,適應不同板塊工作;經得起能下能虧的考驗,不計較個人得失;經得起刮骨療毒的考驗,舍得動自己的奶酪。

在對多元化業務板塊的培育方面,保利的經驗也在不斷豐富。張振高告訴《國資報告》記者,善用資本市場,是保利的一項重要經驗。“自從保利明確其發展戰略后,所有重點任務的躍遷式發展,都和利用資本市場有密切的關系。”張振高說。

與資本市場的“牽手”,有效規范了保利的內部治理,增強了保利的透明度,贏得了市場對保利的信任,促進了保利經營規模與經營效益的快速提升,取得了行業領先地位,實現了正向的循環和提升。

2006年,保利發展在A股市場IPO。2007年,保利總資產首次超過500億元,提前進入中央企業資產規模500-1000億元的第二方陣。2009年,保利總資產首次突破千億元大關,達到1412億元,躋身中央企業資產規模的第一方陣,主業的盈利能力繼續增強,利潤總額連續9年實現兩位數增長。

“保利發展的上市和快速發展,與保利的崛起,這兩條發展曲線是平行的,在時間上也是吻合的。”張振高說。

2014年,保利文化在香港上市,助推了保利文化產業的快速發展。2019年,保利發展所屬的保利物業也在香港上市,為“大物業”戰略的落地奠定基礎。此外,保利還通過兼并重組的方式控股了其他上市公司,如民爆領域的高新技術企業久聯發展(后更名為“保利聯合”),以設計為龍頭的工程公司中國海誠等,為優化業務的多元化布局創造了有利條件。

“實踐證明,充分利用資本市場的機制和手段,去做大做強做優我們的主業,是非常有效的。”張振高說。

隨著保利業務板塊不斷增加,在對多元化業務的管控方面,保利探索出了分層、分類的管控辦法。

“我們的授權不是盲目授權,而是要控風險,要符合戰略,還要時不時拿國家政策和集團戰略和這些企業‘對對表’。”張振高說。

比如,在投資方面,張振高告訴記者,保利會按照項目投入占子公司凈資產的比例,劃定一條線,這條線之下的由子公司自己確定,這條線之上,再根據情況,分為總經理審批、董事長審批和董事會審批等若干層次。

另外,對于不同的子公司,保利也會有不同的投資權限。比如,對于保利發展會稍微放寬一些,對于保利的一些其他主業,集團的授權就會稍微小一些,審批多一些。張振高表示,這是因為每個主業的情況不同,管理水平也有差異。另外,集團也會結合具體情況進行調整。比如,保利國際在大灣區的工程,因為要參與激烈的市場競爭,因此投資權限會較以往更大。

“通過這樣管理上的細分,集團審批的項目個數和金額大大減少,從而能更好地聚焦在戰略管控和財務管控。”張振高說。

中輕集團董事長張萬順表示,保利的管控是戰略型+財務型,不是運營型的。中輕進入保利之后,保利更多是從方向上進行引領。在中輕集團處理歷史問題方面,保利也采用了包容的態度,和大家共同協調處理。“可以說,保利給了中輕集團和其他下屬單位充分的授權,保利的管控不是事無巨細,而是把握關鍵點。”張萬順說。

張振高也表示,與縱向一體化企業不同,作為混合多元化的企業,保利以戰略管控和財務管控為主,在改革中建設集團“有為”總部,強調范圍經濟,提升管理效率,培育“有效”主業平臺,強調規模經濟,提升效益水平。

“保利在發展過程中,不斷提升自身的管理能力,特別注重補自己的短板,也注重信息的溝通和理解,避免信息不對稱造成的管理脫節。”徐念沙說。

保利基因

保利持續快速的發展,得益于近年來抓住了中國經濟社會發展的趨勢性機會和供給側結構性改革的機遇,從這層意義上說,保利是一個時代的企業。

對軍隊優良傳統的繼承和發揚,在市場競爭中培養的意識、經驗和能力,二者的交互和融合,共同鑄就了保利的基因和快速成長的動力之源,成就了一個勇擔國家使命,不斷革新圖強的保利。

2013年3月11日,習近平總書記出席十二屆全國人大一次會議解放軍代表團全體會議時強調,牢牢把握黨在新形勢下的強軍目標,全面加強軍隊革命化現代化正規化建設,為建設一支聽黨指揮、能打勝仗、作風優良的人民軍隊而奮斗。

保利則將自己的光榮傳統概括為:聽黨指揮,能創佳績,作風優良,對軍隊精神的傳承不言而喻。

“我們歷代的董事長和黨委,特別注重繼承和發揚我軍的優良傳統。今天的我們,也要把新時代中央的要求扎扎實實落在企業的發展改革上。”徐念沙說。

2020年初,新冠肺炎疫情爆發。保利發展所屬的武漢物業公司,管理著9萬多戶、30萬業主。在春節期間來不及重新安排部署、很多員工返鄉的情況下,在崗的800名物業人員硬是挑起了社區防護的重擔,積極守護好抗疫和復工主陣地,實心實意為群眾服務。

“這800名物業人員,是保利11萬員工和企業精神的縮影。”徐念沙說。“在保利,這類的事情還有很多。許許多多這樣的人和事,組合成了一股強大的正能量,推動保利向前發展,克服困難,不斷提升,沖向一流,完成好黨和國家的任務,人民群眾的期許和廣大干部職工的夙愿。”

“十四五”再出發

2020年是徐念沙接掌保利的第7個年頭,也是保利“十三五”規劃收官和制定“十四五”規劃的關鍵之年。

“十三五”期間,保利實現了跨越式發展,主要財務指標實現翻番,再造了一個保利,通過重組整合中輕集團、工藝集團,接管重組中絲集團,重組華信郵電,戰略退出煤炭業務,以市場化方式收購中航工業地產業務、廣東長大工程公司,業務布局進一步優化。

保利的多項主業也繼續鞏固行業領先地位。其中,貿易板塊軍貿出口簽約額,地產板塊簽約銷售額,物業管理面積等均名列前茅,輕工板塊、輕工工程承包業務位居行業前列,工藝板塊中的鉻礦進口全國領先,文化板塊、拍賣業務也位居行業前列,民爆板塊的工業炸藥產銷規模、許可產能仍居行業前列。

“‘十三五’規劃制定客觀合理,對集團公司發展具有重要的戰略指導意義,也為未來集團戰略優化調整奠定了基礎。”徐念沙說。

面向“十四五”以及更長遠的未來,保利也面臨著諸多新的挑戰。

徐念沙指出,從發展形勢看,這是中國特色社會主義進入新時代后,應對百年未有之大變局的第一個五年規劃。經過“十二五”時期經濟增速的換擋,“十三五”時期經濟動能的初步轉換,我國經濟發展主題完成了從穩增長到調結構的重要轉變。目前,國際政治經濟形勢錯綜復雜,新科技革命和產業變革持續推進,“十四五”將是中國發展突破“圍堵”、實現真正崛起的關鍵五年,新形勢的特殊性、復雜性均超過了之前任何一個五年。

對于保利自身而言,也面臨著房地產業務仍然占比較高,轉型發展與新業務培育,進一步深化改革,以及歷史形成的風險項目處置等挑戰。

對于2020年及“十四五”期間保利的發展,保利綜合考慮國資委對于提質增效的要求,通過問卷調查、訪談等形式征求各級領導的意見建議,提出了供給側結構性改革、落實綜合改革任務、創新發展、協同融合、風險防控等大方向。

徐念沙指出,當前,整個國民經濟發展的主要矛盾仍然是供給側結構性的,供給側結構性改革始終是我國經濟發展的主線,也是提升保利發展質量效益的重要途徑。

因此,保利一方面要進一步提升發展質量。“我們有些企業發展的規模上來了,但是發展的質量還有待提高。有些企業還存在虧損,要想盡辦法把虧損降下來。”徐念沙說。另一方面是繼續推進并購重組。“積極尋找跟蹤并購重組對象,推動有關重點項目的落地。”徐念沙說。

綜合落實改革任務方面,保利將繼續做出推進國有資本投資公司建設方面的保利特色,在融投管收、產業培育、參與國際競爭等方面深入探索,實現從“管企業”到管資本的真正轉變,打造國有資本投資公司升級版。

在三項制度改革方面,保利也將進一步加大推進力度,包括打開職工晉升通道,經理層實現任期制,拉開薪酬分配差距,實現合理化、市場化的分配體系等,做好考核工作。

“水不激不躍,人不激不奮。要用好考核這個‘指揮棒’,注重日??己?、分類考核和近距離考核,逐步實現考核全覆蓋,做到哪里有任務哪里就有考核,就有激勵,哪里有要求哪里就有評價,就有獎懲。”徐念沙說。

創新發展方面,多年來,保利在管理創新、產品創新等方面做了諸多探索,也取得了一定的成就。近年來,保利通過重組中輕、華信,給公司的業務帶來了更多的科技含量。

張振高表示,在未來的發展中,要繼續提升信息化水平,增強創新意識,建立創新的綜合機制。“加強對創新的獎勵激勵,營造鼓勵創新、寬容失敗的良好氛圍,建立容錯機制,真正使廣大干部員工敢于創新,樂于創新。”

協同融合方面,近年來,保利重組工作進展明顯,業務板塊越來越多。目前接受集團管理的主要子公司有12家,業務單元多達9個,內部整合正在深入推進。

張振高指出,要加大力度落實集團內部整合戰略,對各板塊及企業進行科學、客觀的梳理分析,宜整則整,宜留則留,用內部整合促進再發展。

“目前各個業務板塊之間在業務協同上做了很多嘗試,落地的項目也不少。未來各版塊要繼續加強協同合作,探索建立合作機制,爭取有更多項目落地,實現共贏發展。”張振高說。

當前,國內外形勢復雜多變,新冠疫情“黑天鵝”事件也給全球經濟帶來了極大沖擊。保利的產業大都處于實體經濟領域,也受到了一定的影響。張振高表示,下一步要建立各個企業投資、財務、風控和信息的跟蹤和監控系統,加強數據分析研究,通過對數據的匯總分析,監控企業和項目運行情況,并根據分析研究結果,及時提示風險點,制定應對措施,及時研究,及時處理。

成立于1984年1月的保利,已經迎來36歲生日。保利從軍中走來,在改革中成長,在開放中發展,在市場中壯大。未來,保利將秉持勇擔使命、開拓進取的精神,把國企改革工作繼續向前推進。

“改革永遠在路上。我們始終要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,開拓進取、扎實工作、敢闖敢試、蹄疾步穩,確保各項發展改革任務落實落地,加快把保利建成具有全球競爭力的世界一流企業。”徐念沙說。

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