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《國資報告》封面報道——保利雙引擎(三):保利國際篇

來源: 時間:2020-07-25瀏覽量:128 【字號:

編者按

近日,《國資報告》特別策劃中央企業基業長青報道,并于第66期專題推出封面文章《保利雙引擎》,梳理保利歷史,走訪保利總部和各業務板塊,發現保利把握經濟社會發展機會及改革機遇、不斷成長和發展的引擎動力。

本周,小編將帶大家

共同閱讀本系列文章,

走進你所不知道的保利。

保利國際:

發揮溢出效應打造海外工程

作為保利集團國際貿易主業的運營平臺,保利國際控股有限公司(下稱保利國際,2014年在保利科技基礎上成立,2016年作為集團一級子公司管理)角色特殊。

“軍中走來的保利科技是保利集團的前身,助推了集團房地產、文化等其它業務的發展,”保利國際黨委書記、總經理王興曄告訴《國資報告》記者,“‘走出去’背景下,保利國際更是集團國際化經營的先鋒隊。”

從合作范圍來看,經過三十多年的海外市場深耕與培育,保利國際與世界上100多個國家和地區建立了良好合作關系。近年來,保利國際充分發揮外貿溢出效應,先后承攬了蘇丹兩橋一路、贊比亞公路、烏茲別克輪胎廠、埃塞俄比亞民用生產線、斯里蘭卡醫院和毛里塔尼亞港口等海外工程項目,積極參與亞非拉國家基礎設施和民生工程建設,工程項目覆蓋“一帶一路”數十個國家。

一手抓外貿,一手抓工程,在國際市場的不斷開拓中,保利國際走出了一條混業經營的特色之路。

著眼變革,2018年8月,保利增資控股廣東省屬國有企業廣東省長大公路工程有限公司(下稱廣東長大),也成為保利國際做強做優做大工程業務、轉型混業綜合運營商的一個縮影。

央地合作優勢互補,保利國際以增資擴股廣東長大為契機加速自身在體制機制、公司治理和資本運作等方面的探索進程。以改革促轉型,以創新謀發展,保利國際實現海外市場競爭力再造。

牽手長大賦能海外工程升級

增資擴股廣東長大,是保利國際發揮軍貿溢出效應,補齊海外工程業務短板的戰略性舉措。

“溢出效應是外貿企業一項非常重要的內容。”王興曄表示,“近年來,保利國際不斷借助國際貿易積累的市場優勢,已經涉足交通基礎設施、房建、港航、工業工程及能源工程等海外工程承包業務。”

他舉例,由保利國際承建的斯里蘭卡醫院在斯總統見證下成功舉行揭牌儀式并完成交付驗收,被國外權威媒體關注和報道。專項工程取得的重要進展更是打造了保利海外工程的特殊名片,提升了我國外貿企業在海外工程建設上的影響力。

(保利國際“一帶一路”標志性工程——斯里蘭卡陸軍綜合醫院項目)

從外部環境來看,“一帶一路”倡議的提出使得沿線各國家經濟快速發展,公路、鐵路、橋梁、房建等基建項目急劇增加,這為保利國際海外工程業務發展提供了轉型升級的新機遇和更大發展空間。

搶抓機遇,保利國際“十三五”時期進一步提出“著力將海外工程打造成發展新主業”的發展戰略,將發展海外工程業務板塊作為轉型升級的重要戰略抓手。

大力發展海外工程,保利國際有三十多年的外貿業務中搭建起來了高效、完整的研發、生產、銷售、保障服務、市場渠道、營銷網絡體系,雄厚的資金實力和良好的銀行信譽。然而僅僅依靠這些優勢做總承包商,難以支撐工程主業的高質量發展。

“從工程施工角度來講,保利國際沒有完備的專業團隊,沒有施工能力,沒有項目閉環的管理能力,只能把項目轉包給其他央企,項目之間相互承接和配套的能力就有損傷。從效益來講,這也不符合企業效益最大化原則。”王興曄表示。

做強做優、做大做特海外工程業務,保利國際亟需增強施工及項目管理、規劃設計等專業能力,彌補缺少工程建設專業實體支撐的短板。瞄準方向積極謀求外部股權合作、兼并重組,保利國際牽手廣東長大恰逢其時。

成立于1952年的廣東長大,前身是以中國人民解放軍第四野戰軍21兵團53軍217師651團為基礎組建的華南國防公路修建工程局。作為直屬廣東省交通集團管理的全資國企,廣東長大具備公路工程施工總承包特級資質、公路行業設計甲級資質及港航、市政、建筑、鐵路工程總承包資質和援外成套項目總承包企業資格。

這樣一家技術優勢突出、資質齊全的專業企業,卻也面臨市場局限省內、公路工程結構單一、海外市場增長緩慢等瓶頸。如何獲得市場資源謀求自身更大發展,成為擺在管理者面前的改革難題。

通過在全國范圍內大量篩選合作伙伴,自2015年初開始,保利集團與廣交集團深入商洽,按照有關政策,探索和推進長大公司體制機制改革創新。

借助改革東風,2016年11月,長大公司增補為廣東省“一企一策”體制機制改革創新試點。保利國際在保利集團國有資本投資公司試點帶動下,積極開展投資并購,這些有利因素加速了此次股權合作的進程。

2018年8月18日,歷經三年多的推動,保利國際實現控股廣東長大。2019年4月24日,廣東長大正式更名為保利長大工程有限公司(簡稱保利長大),并購重組進程持續深入。

在此次股權合作過程中,廣東省政府和廣東省交通集團對保利國際與長大公司的股權合作給予了大力的幫助和支持,此次股權合作的順利推進,成功打造了“央地合作”的典型和標桿。

“保利長大通過央企與省屬地方企業深度股權合作,可以充分借助保利集團在地產、文化等領域綜合優勢,積極拓展廣東省外其他省市的基礎設施建設與投資業務。”王興曄表示,“我們力爭用3至5年時間,打造長大公司省內、省外和海外工程承包三板塊聯動發展的業務和市場格局。”

“保利+長大”雙品牌拓市場

企業股權合作能否達成預期目標,重在雙方具有戰略契合度及互補性,更重要的在于整合工作。通過有效整合把各自的優勢發揮出來,才能釋放整合的疊加效應和聚力效應。

將保利國際的資源優勢與長大公司的技術優勢充分整合后,一個全新的保利長大孕育形成。

就重組后的企業定位而言,保利長大黨委副書記、總經理王成皿告訴記者,股權合作后,發揮長大公司在工程項目前期研究、投資、設計、施工、營運的全壽命、全周期、全產業鏈優勢,整合保利集團及保利國際在基礎設施建設方面的相關業務,建立保利集團唯一的基礎設施建設平臺,做強做大做優做特基礎設施建設業務。

優先優質發展海外市場,成為保利長大公司明確的目標方向。

“為了將長大打造成海外工程項目的唯一平臺,我們圍繞這一目標進行協同。”王成皿說,“目前,保利國際海外事業部已經全部進入長大海外公司,工作融合中形成了‘市場開拓+項目實施有機結合’的工作方式,項目開發也就有了抓手。”

另一方面,保利長大也在有計劃、有步驟地設立駐外機構,進一步完善海外市場布局;利用保利國際海外平臺,深度跟蹤“一帶一路”沿線的加納、贊比亞、毛里求斯、肯尼亞、埃及、俄羅斯、馬來西亞等國家或地區工程和基礎設施投資建設項目。長大公司海外市場區域由原有的4個國家拓展到14個國家或地區。

(馬來西亞PTP立交橋)

“可以說,長大公司原有的市場開發力度不減,又加大力度開發新的市場,海外工程業務量很快就上去了。”王成皿說。

股權合作不到一年,保利長大承接海外項目達12個,新增合同金額突破7億美元。從2019年全年來看,海外新簽合同10億美元,相較于重組前增長了近十倍。

海外市場的飛躍發展,為整合注入了強大動力。統籌國內、國際兩個市場,保利長大以更大力度開拓省外區域市場,向市場要份額、向份額要競爭力。

“開拓省外市場長大一直在做,轉換成央企身份后確實給我們帶來很大的變化,”王成皿說,“舉例來說,我們帶隊拜訪外省工程項目負責人,對方安排對接的人級別更高了,這也充分說明對你的信任度也在提高。”

借助保利和長大雙品牌優勢,2019年,保利長大采取以點帶面、點面結合的策略,發揮項目的輻射作用,持續鞏固了廣西、安徽等傳統區域市場,開拓了河南、河北、湖南、甘肅4個新市場。公司工程業務覆蓋浙江、廣西、湖北、安徽、貴州等十多個省外市場。

除了市場范圍的擴張,保利長大以整合為契機,著力推進專業化、規?;?、多元化經營,繼續調整產品結構,擇機介入海洋風電、機場建設、港口與水工、復雜建筑、城市地下綜合管廊建設、城市軌道、污水治理等領域,增創“大土木”集成優勢,正在從單一經營模式向相關多元化發展。

經過一年多以來的市場和業務結構調整,2019年保利長大近200億的簽約總額中,省內、省外、海外市場份額各約占三分之一。以戰略落地與否檢驗整合成效,保利長大交出了一份極具成長性的企業答卷。

混改落地加速度

長大的快速發展,為保利國際充分發揮溢出效應、發展海外工程業務提供了重要戰略支撐。2019年,長大公司實現營業收入180億元、利潤總額5億元,工程業務對公司整體營收貢獻率為68%,利潤貢獻率為25%。

把握“一帶一路”機遇,保利國際對工程業務板塊進一步戰略升級,提出“工程業務力爭3年后實現營業收入300億、5年500億,對公司總體營收貢獻比超過75%”的發展目標。

保利國際工程業務之所以力求實現較快發展,王興曄的信心除了來自于外部市場環境,還有國企改革提供的巨大機遇。“‘十四五’期間要想實現這么大規模的發展,其實就需要更有活力的隊伍。”他說。

新一輪國企改革中,保利集團成為國有資本投資公司試點后,集團內部管控模式相應調整,更多傾向于激發下屬企業在經營中的活力和主動性。

這一背景下,保利國際在內部體制機制改革方面進行了大量探索,著力推動“雙百行動”綜合改革舉措落地,從產權結構優化、內部運行機制調整、三項制度改革等方面謀劃整體方案、加速改革步伐。

2018年8月和2019年9月,保利國際先后被列為國務院國資委“雙百行動”及國家發改委第四批混改試點企業,為企業開展體制機制改革、釋放企業發展動能迎來了非常好的政策機遇和窗口。

“以改革促發展,保利國際一直在探索改革。但改革首先就是體制機制創新,下一步保利國際將進行混合所有制和股權多元化等多種探索,第一個試點就放在保利長大。”王興曄表示。

以混改和員工持股為方向,保利長大一系列改革舉措正在醞釀實施。

2019年,保利長大快馬加鞭開展混合所有制改革和員工持股工作。按照國資委和集團公司要求,長大公司聘請了外部專業機構,開展了混改的可行性研究、財務審計、資產評估、盡職調查等一系列籌備工作。保利國際站在總部戰略發展和統籌的層面,指導長大公司結合外部戰略投資者引進和核心骨干持股的規劃,從公司治理的頂層架構設計、制度和流程梳理、業務模式創新、管理效率提升、市場化運營機制、激勵機制建立健全等多個方面進行優化和再造。

通過創新,保利長大已經初步建立“員工能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減”機制,初步建立了“責權利”高度統一的三級授權管理機制,力爭減少行政指令性干預行為,嘗試經營管理的充分授權、放權、行權,經營責任環環相扣,壓力層層傳遞。

以市場化機制激發企業活力,改革成效逐漸顯現。2019年7月與2018年7月對比,保利長大人均勞動生產率由31.7萬元增長到35.9萬元,增長了13.1%;人均營收由222.1萬元增長到347.7萬元,增長了56.6%;人均利潤由6萬元增長到8.8萬元,增長了45.5%。

“在集團公司的鼎力支持和保利國際的多方協調下,長大公司力爭在今年年底前實現混改及員工持股工作的實質性突破。”王興曄表示,“混改落地后,保利國際將加速資本運作,適時啟動工程業務或其他非軍業務上市工作,力爭打造1-2家上市平臺。

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