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《國資報告》封面報道——保利雙引擎(五):中輕集團篇

來源: 時間:2020-07-27瀏覽量:129 【字號:

編者按

近日,《國資報告》特別策劃中央企業基業長青報道,并于第66期專題推出封面文章《保利雙引擎》,梳理保利歷史,走訪保利總部和各業務板塊,發現保利把握經濟社會發展機會及改革機遇、不斷成長和發展的引擎動力。

本周,小編將帶大家

共同閱讀本系列文章,

走進你所不知道的保利。

重塑中輕

重組中國輕工集團有限公司(下稱中輕集團),是保利立足國有資本投資公司的改革探索,也是基于市場競爭的產業鏈補強。

“集團過去不涉及制造業,也沒有研發機構,在管理創新、業務創新上不少,但科技創新不夠,要補齊集團發展的短板,加快培育集團科技創新板塊,促進集團產業走向價值鏈的中高端。”關于創新,徐念沙如是分析。

以提升科技創新力為方向,培育保利集團全新競爭優勢,保利集團與中輕集團的協同重組有著明晰的戰略方向。

挖掘傳統業務實現內生式增長,延伸產業鏈加快外延發展,創新體制機制突破制約……自2017年9月正式重組以來,保利集團以提高經濟發展質量和效益為中心,多措并舉對中輕集團進行肌體重塑,使得一家深耕輕工行業的老牌國企展現出全新面貌。

定戰略展藍圖

作為國有資本投資公司試點企業,保利重組中輕集團擔負著“做強做優做大國有企業,培育具有創新能力和國際競爭力的世界一流跨國集團公司”的改革重任。

對標目標找差距,在行業發展和企業所處階段的坐標系中重新認識中輕成為重組起點。由國家輕工業部直屬科研、設計和專業公司多次重組成立的中輕集團,擁有食品、日化、造紙、皮革制鞋行業國家級研究院和海誠股份、長泰智能裝備等企業。改革開放前后,中輕集團成員單位在國家統籌安排下,科技成果、技術服務直接與輕工實體企業對接,在服務企業的同時自身也得到了發展,成為輕工行業科技研發及服務的主力軍。

伴隨著經濟體制改革不斷深化,中國輕工業在全面放開后,大量民營企業以及軍工、機械、貿易等行業國企競相涌入,致使輕工業實體企業技術來源多元化,原材料供應普及化。

中輕集團原有的行業地位受到沖擊,但企業研究、設計、服務仍沿著原路徑和方向,與實體企業發展需要存在著一定差距,導致實體企業對中輕的依存度逐漸下降。產能過剩、投資下滑、傳統設計承包和裝備業務發展受限,成為重組前中輕面臨的突出挑戰。

突出重圍,企業發展必須校準方向。2018年8月起,中輕集團及各子公司全面啟動2018—2022年戰略發展規劃編制工作。通過“三看”中輕,中輕集團掀起了一場全員大討論。

“‘三看中輕’,第一是跳出輕工看中輕,站在國民經濟背景下,中輕集團的使命和擔當是什么?第二是身處輕工看中輕,整個輕工行業里,中輕集團發揮了什么作用?第三是身在中輕看中輕,作為員工對中輕集團怎么認識,對他有什么期望?”中輕集團董事長、黨委書記張萬順告訴《國資報告》記者,“我們從戰略方面動員大家再思考,可以說是一次自我診斷。”

分析市場需求和行業發展趨勢、盤點各方面優勢基礎、明辨影響發展的種種問題……歷時近十個月的討論,中輕集團廣泛凝聚共識,編制完成《中輕集團2018-2022年戰略發展規劃》,確立了“通過科技引領、創新發展,成為國際知名、國內領先的輕工科技創新產業集團”的企業戰略定位。

根據戰略定位,中輕集團將重點由重組前的“科技與產業化、工程服務與裝備、國貿與投資”三項主業調整為“科技研發、科技成果產業化、工程設計與總承包、智能裝備”四項核心業務,培育“高端行業服務、全過程工程解決方案、市場化的產業信息數據平臺”三項新興業務,探尋“外延式并購、對接資本市場、與科技成果孵化匹配的PE投資”三種發展模式。

“在保利集團的指導下制定戰略規劃,還是希望中輕能夠轉變觀念,樹立起市場意識。”張萬順表示,“從2019年起,中輕提出朝著行業領軍位置進行投資布局,這也是保利集團帶給中輕深層次的影響。”

以戰略引導描繪發展藍圖,中輕集團站在新的起點開啟改革征程。

協同發展優存量

著眼于打造“國際知名、國內領先的輕工科技創新產業集團”,中輕集團把技術作為企業參與市場競爭的一大法寶。

以科技研發板塊為例,中輕集團擁有的食品發酵、日用化學、制漿造紙、皮革制鞋行業四家國家級轉制研究院,主導和參與制訂的國家標準和行業標準占相關行業領域的80%以上。以輕工工程服務板塊為例,海誠股份工業設計服務在所在的輕工子行業大中型項目中市場占有率超過70%。

一流的科研實力,需要一流的盈利能力相匹配。然而,擺在中輕人面前的難題在于:科研設計智造的業務和品牌有優勢,但主業收入利潤規模小、分散、不突出。

究其原因,張萬順表示,原來一個研究院下設標準室、檢測室等部門,分別去跟企業洽談對接,簽個合同有時候就幾十萬。企業并不知道這些技術部門都屬于同一家研究院。實際上,整個研究院從標準制定,檢測,信息推廣,可以為企業提供整體服務。

為了擴大業務規模與利潤水平,中輕集團要求研究院主動貼近實體企業需求,充分發揮貫通科研、設計、智造、貿易全業務鏈的成體系服務優勢,通過系統的“技術服務包”方式向實體企業賦能。2019年初,張萬順明確要求每個研究院完成2個技術服務包的簽約任務。

從“坐商”轉向“行商”。一年來,中輕集團各研究院積極與生產企業開展合作,全年簽訂15個技術服務包,已確定的合同金額近7000萬元。這一完成情況,超出了張萬順的預期。

“開展服務包模式以來,簽約合同額大了,可以讓院領導牽頭去和企業洽談合作。這此基礎上,還要強調長效,以技術服務包方式打造綜合性和多頻業務。”張萬順說,“今年,我們定了每個單位新拓展10個長期的技術服務包指標,明年還要定30個技術服務包目標,目的就是要形成了一種業務范式。”

發揮資源優勢實現部門協同,是模式創新的一種表現,除此之外,中輕集團大力推動研究院多種形式的成果轉化,在科研、檢測數據收集和智能檢測等方面充分利用大數據和AI技術提升高端服務能力。

2019年,中輕工業互聯網有限公司的成立正是中輕集團立足自身技術和行業優勢創新的產物。中輕集團打造輕工行業數據平臺,通過對行業生產、銷售等海量數據的采集分析,幫助輕工行業企業補短板,為投資者和各級管理部門提供輕工行業準確產業實時數據、發展趨勢預測等支持服務。

以創新促升級,疫情期間,中輕工業互聯網公司依靠自身研發整合能力,先后推出兩項服務:復工復產政策查詢服務,攜手中國輕工業聯合會(中輕聯)推出產業修復地圖服務,有效解決了復工復產過程中企業面臨的供需不匹配等問題,為中輕集團創造出新的業務增長點。

主業分散不突出,除了協同不足外,還存在研究院科研活動和市場需求聯系不緊密的瓶頸。為此,中輕集團要求研究院篩選產業集聚區設立分支機構,定期進行行業市場分析研判,拓展延伸科研領域和范圍選擇有規模成長性的市場,科研服務定價機制堅持成本導向和市場導向,進一步提升科研成果價值。

延伸產業鏈壯規模

在傳統業務領域挖潛增效,中輕集團重在激發內生動力。如何在增量上做文章實現企業做優做大做強,中輕集團將重點聚焦于創新改革、延伸產業鏈。

“中輕集團雖然具備科研優勢,但不能僅局限于科研。從世界范圍來看,只做科研的企業難以做大。”張萬順表示,“中輕集團把科技能力高墻筑起來后,下一步就要立牌子。”

在張萬順看來,樹立中輕集團的牌子,一是要打造產業投資經營平臺,從科技延伸進入實業從而做大主業。二是控股1-2家上市公司,實現規模利潤較快增長。

張萬順分析,輕工業企業規模普遍較小,收入達到數十億元規模即具備行業影響力,但是企業做到市場占有率30-50%,從而發揮行業的控制力就相對困難。

瞄準行業領軍地位展開布局,中輕集團把握混合所有制改革、科技型企業改革示范、產業轉型升級和一帶一路機遇,充分發揮保利集團品牌、資本和管理優勢,自身科技優勢、平臺資源、行業影響優勢,重點聚焦實業領域并購、戰略參股和PE投資、海外輕工資源型產業布局三個方面。

在實業領域展開并購,中輕集團主要選擇行業內品牌技術可協同、預期增長較穩定、利潤水平相對較高、市場集中度有提升空間的行業。企業以上市公司為主,細分市場前列、規模適中、股比合適的企業。合作伙伴方面選擇文化理念認同、符合國企基本要求、認同保利經營理念與管理機制、具備企業家精神的合作伙伴。

在管理結構和配套機制上,中輕集團擬建立圍繞日化、造紙、食品等相關產業的投資平臺,實現發揮資本杠桿作用、建立市場化經營機制、保持經營管理相對穩定、與研究院平臺業務適度隔離、與研究院技術與產業轉化有效互動的目標。

延續相似的投資邏輯,中輕集團在選擇戰略性參股企業時,仍會將產業協同性高,對中輕資源訴求強烈,持股比例相對較高,可以以凈資產或低溢價進入以及分紅可覆蓋資本成本的企業作為重點考慮對象。PE投資企業時,則采取成立相關行業投資基金,參股投資細分領域優質企業,聯合行業龍頭企業、投資機構的方式進行,以便通過上市和并購重組退出。

此外,在布局海外輕工資源型產業時,主要基于行業企業布局上游原料需求強烈,單個企業走出去難度較大,中輕海外布局的獨特優勢三方面因素。擬通過聯合龍頭企業共同投資,中輕為第一大股東并表,聯合其他股東共同建立穩定原料來源。

沿著中輕產業鏈延伸構想,一系列改革舉措已然落地。2019年6月,中輕集團入列國企混改第四批試點企業。把握混改契機,中輕集團建立起混改組織機構,研究提出了引入戰略投資者參考標準和對外投資并購參考標準;在食品、日化領域深入調研交流、主動尋找投資并購標的企業;在新設立的中輕檢驗認證公司、中輕工業互聯網公司積極以資本市場標準和混改思路謀劃長遠發展。長泰公司進一步實現了股權多元化,擬啟動股改上市工作。2020年,所屬中國食品院和中國日化院入選“科改示范行動”,將進一步推進市場化改革,激發科技創新發展新活力,打造成國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵。

對于中輕集團而言,實現外延式發展是企業優化國有資本布局,實現結構調整的重要舉措。作為列入中輕集團2020年改革清單的重大事項,張萬順強調企業會堅定方向、創造條件、有力推動。

創新體制機制破瓶頸

一流的現代化企業集團,要有一流的體制機制作為保障。圍繞“成為國際知名、國內領先的輕工科技創新產業集團”的戰略目標創新體制機制,成為中輕集團發力的重點。

“事實上,重組近三年以來,保利對中輕影響最深的還是以市場為中心,以盈利為目標的經營理念。”張萬順表示。以此為引領,中輕集團圍繞自身短板展開了系統性革新。

完善公司治理結構是建立現代企業制度的重要內容和關鍵環節。由于中輕集團下屬企業多數是科研院所改制后建立起來的,在“院長負責制”基礎上建立起的制度體系與現代企業制度體系有所差異。

為此,2019年,中輕集團按照董事會“抓戰略、做決策、管考核、防風險”的各項決策部署,強化決策執行的有機銜接。主動銜接資本市場標準完善各級企業法人治理,確定子公司董事會監事會組成原則,優化成員結構,以更好地貫徹股東戰略意圖,促進公司間業務協作。在食品院、日化院組建董事會,調整完善了海誠股份、長泰公司董事會構成。印發了《中輕集團子公司董事會運行工作指引》,為各公司董事會運行和支持保障機制建設建立起可對照、可檢查的標準和操作文件。

國有企業干部隊伍建設,是企業平穩運行的需要,也是企業破解發展難題的需要。企業要立足市場,永遠保持其核心競爭力,就必須不斷地加強企業干部隊伍建設,建立起一套具有活力、競爭力的選人用人機制。

事實上,在很長一段時期內,中輕集團領導人員構成處于一種相對穩固的狀態,干部隊伍基本素質高但老齡化嚴重,缺乏市場性復合型人才。

為此,中輕按照國企“20字”好干部標準和“穩、補、調、減”原則,“挖潛60后、用好70后、選用80后、培養90后”,全年完成18個職位干部選拔任用工作,干部調整95人次,選準配強各級領導班子,建立優秀年輕干部人才庫。制定集團本部編制方案,優化人員配置,打造高效集團本部。

為激發員工活力,中輕還出臺集團高管人員副職業績考核辦法及高管人員薪酬管理暫行辦法,建立董事會負責高管人員業績考核、決定高管人員薪酬的管理機制。修訂企業年金方案,健全職工補充醫療,有效提高職工福利保障水平。舉辦123人參加的中高級管理干部培訓班,這是集團自2009年原三家央企重組以來規模最大、時間最長、內容最豐富的一次干部集中脫產培訓。

人才是科技型企業最寶貴的資源。中輕集團擁有成建制的科研團隊和完整研發體系,集中了行業內的先進技術和骨干人才。在崗職工6600余人,其中本科以上學歷占比、專業技術人員占比均超過四分之三。

為激勵人才,2019年中輕提出了三項制度改革實施方案,造紙院實施了崗位分紅權激勵,食品院積極開展干部內部競聘,海誠股份市場化招聘引進人才,部分子公司探索管理、技術人才雙通道發展模式,通過建立完善有利于人才發展的管理體制和運行機制,激發廣大干部員工干事創業的干勁和熱情。

在2020年1月召開的中輕集團科技工作會期間,中輕集團專家顧問委員會成立,專家顧問委員包括中國工程院院士,以及集團公司各板塊退休的專家、學者,他們都擁有深厚的學術積淀和豐富的科研經驗,在相關行業作出了突出貢獻并具有廣泛的影響力。截至目前,中輕已經聘請了27位專家顧問,其中3位是中國工程院院士。專家顧問將充分發揮智慧和經驗,為中輕集團重大投資項目、重大科研成果產業化項目、行業互聯網信息數據平臺建設、技術包服務等提供咨詢意見和建議,促進集團公司高質量發展。

“以制度為基礎引導大家轉變觀念,中輕集團改革創新的效能正在逐步釋放。”張萬順表示,“展望未來,改革仍然需要時間。中輕集團2020年將會穩中求進,尋求自身發展的更大提升。

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